僑益物流股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“僑益股份”)成立于2000年8月18日，是“新三板”掛牌企業(yè)，股票代碼：833478。自公司成立以來(lái)，僑益股份專(zhuān)注于大宗農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈物流服務(wù)，通過(guò)提供有專(zhuān)業(yè)、更高價(jià)值的全鏈條物流解決方案，為客戶(hù)創(chuàng)造最大的價(jià)值。僑益股份在大宗農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈物流方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，是華南地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品物流的龍頭企業(yè)(農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè))。公司擁有731名員工，42家子公司，服務(wù)范圍覆蓋珠三角、北部灣、長(zhǎng)三角和長(zhǎng)江沿岸地區(qū)。依托自有配送能力為基礎(chǔ)，為客戶(hù)提供輻射華南、華中、西南和長(zhǎng)江中上游地區(qū)的進(jìn)口大宗商品物流配送服務(wù)。同時(shí)公司還通過(guò)在海外網(wǎng)點(diǎn)布局(美國(guó)芝加哥、越南等)，延伸在前端的物流服務(wù)能力。

      僑益股份對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展雖有一定的戰(zhàn)略思考，但依然處于戰(zhàn)略定位的摸索和戰(zhàn)略搖擺階段。公司戰(zhàn)略定位不明確，業(yè)務(wù)板塊發(fā)展思路不清晰、不確定;戰(zhàn)略管理職能滯后，戰(zhàn)略管理體系缺失，對(duì)公司的“新三板”掛牌戰(zhàn)略產(chǎn)生了明顯的阻礙。客觀(guān)上，迫切需要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃明晰公司未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及資本布局，為公司的資本運(yùn)作及高速增長(zhǎng)提供科學(xué)的引領(lǐng)。

      在對(duì)僑益股份內(nèi)外部戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境深入研究的基礎(chǔ)上，通過(guò)企業(yè)文化與戰(zhàn)略研討研討營(yíng)，使僑益股份的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司未來(lái)的企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)進(jìn)行深度思考和討論，為公司未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展定位奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　通過(guò)行業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)政策研究、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究、標(biāo)桿研究，結(jié)合僑益股份的戰(zhàn)略資源和組織能力，提出“行業(yè)物流服務(wù)商、產(chǎn)品服務(wù)商、物流集成商、一體化解決方案提供商“四種發(fā)展模式，并在三個(gè)戰(zhàn)略假定下，進(jìn)行發(fā)展模式選擇與規(guī)劃。

　　在戰(zhàn)略定位上，確定僑益股份“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心，成為一家專(zhuān)業(yè)的、一體化港口物流服務(wù)商與物流解決方案提供商”，成為具有高品質(zhì)服務(wù)價(jià)值和投資價(jià)值的公眾公司;在發(fā)展路徑上，立足現(xiàn)有資源和業(yè)務(wù)，做強(qiáng)、做好現(xiàn)有港口物流服務(wù);快速建立港口物流服務(wù)專(zhuān)業(yè)化模式，借助“新三板”，加快戰(zhàn)略投資者引進(jìn)，引入社會(huì)資本;加快并購(gòu)、重組步伐，在戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)收購(gòu)多家港口物流上下游產(chǎn)業(yè)，快速提升公司的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì);以“一體化服務(wù)平臺(tái)”建設(shè)為導(dǎo)向，加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與業(yè)務(wù)合作步伐，通過(guò)拓展“物流服務(wù)延伸、行業(yè)物流服務(wù)、定制式物流服務(wù)”，打造基于互聯(lián)網(wǎng)的第三方物流線(xiàn)上平臺(tái)。

      僑益股份在本次戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目中，獲得如下價(jià)值：

　　通過(guò)本次戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，使公司上下對(duì)僑益股份未來(lái)的“企業(yè)愿景、企業(yè)使命、核心價(jià)值和戰(zhàn)略目標(biāo)”達(dá)成了高度的一致的認(rèn)識(shí)，解決了“戰(zhàn)略搖擺和業(yè)務(wù)板塊發(fā)展思路不清”的問(wèn)題。

　　通過(guò)本次戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，為僑益股份“新三板”掛牌，掃清了障礙，對(duì)“主營(yíng)業(yè)務(wù)定義、公司價(jià)值和發(fā)展前景”給出了內(nèi)外一致的、清晰的回答。

　　通過(guò)本次戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，建立健全了公司的戰(zhàn)略管理組織體系，明確了公司戰(zhàn)略管理的職能、職責(zé)和任務(wù)，快速提升了公司的戰(zhàn)略管理能力。為公司的高速可持續(xù)增長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

      東方電氣集團(tuán)東方汽輪機(jī)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)東汽或公司)隸屬于中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司，是我國(guó)研究、設(shè)計(jì)、制造大型發(fā)電設(shè)備的高新技術(shù)國(guó)有企業(yè)，是大型船艦用動(dòng)力主、輔機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，也是全國(guó)機(jī)械工業(yè)100強(qiáng)企業(yè)和我國(guó)三大汽輪機(jī)制造基地之一。公司發(fā)展已歷經(jīng)57個(gè)年頭，現(xiàn)有二級(jí)單位   38   個(gè)，崗位規(guī)模   179個(gè)，用工總規(guī)模約   5000人。

      公司現(xiàn)行薪酬體系是在2001年工資改革中建立的，當(dāng)時(shí)的改革打破了原有的工資分配結(jié)構(gòu)，重新理順了工資關(guān)系，建立了崗位效益工資制，并沿用至今。公司現(xiàn)行職位職級(jí)體系與薪酬管理體系之間的科學(xué)性、關(guān)聯(lián)性和支撐性不足，影響了收入分配的公平性。主要問(wèn)題如下：

　　職位職級(jí)體系的科學(xué)性與有效性不足。

　　薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，公平性和市場(chǎng)化水平不足。

　　薪酬分配依據(jù)中的“崗、能、效”關(guān)聯(lián)性不足。

      以“大崗位制”瘦身，完善MTOPS職位職級(jí)體系;   以“要素積分制”，創(chuàng)新“職位能級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系”，形成“人人有希望、希望有階梯、階梯有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)能量化”的職級(jí)體系;以“崗能效”為主體，差別化配置“能、效”激勵(lì)強(qiáng)度;以“3+N”制度體系建設(shè)為抓手，完善薪酬“全面預(yù)算、兩級(jí)分配、分類(lèi)授權(quán)、分塊核撥、動(dòng)態(tài)監(jiān)控和部分限高”等機(jī)制，強(qiáng)化常態(tài)化管理和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，全面提高薪酬管理整體水平。

      用“要素積分”消除“崗能效工資”中的隱性不公平，大幅度提高了東方汽輪機(jī)職位職級(jí)體系與薪酬管理體系之間的科學(xué)性、關(guān)聯(lián)性和支撐性。東方汽輪機(jī)獲得如下價(jià)值：

　　形成了科學(xué)規(guī)范的MTOPS職位體系和職業(yè)發(fā)展通道，消除了收入分配的隱性不公平;

　　建立了職位“能級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和能級(jí)要素積分制”動(dòng)態(tài)機(jī)制;

　　優(yōu)化了以“崗能效工資制”為主體，年薪制、目標(biāo)收入制、協(xié)議工資制等分配形式并存，專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)、津補(bǔ)貼為補(bǔ)充的薪酬分配體系，進(jìn)一步推進(jìn)了“三項(xiàng)制度”改革進(jìn)程;

　　規(guī)范了薪酬“全面預(yù)算、兩級(jí)分配、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、適時(shí)調(diào)整”等“3+N”制度體系;

　　導(dǎo)入了“崗位價(jià)值定期評(píng)估、部門(mén)戰(zhàn)略重要度定期評(píng)估、能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不定期優(yōu)化和市場(chǎng)薪酬水平定期評(píng)估”的薪酬調(diào)整支撐機(jī)制。

　　株洲中車(chē)時(shí)代電氣股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“時(shí)代電氣”)是中國(guó)中車(chē)旗下股份制企業(yè)，2006年12月20日在香港聯(lián)合交易所有限公司成功上市(股份代碼：3898)。2021年9月7日，在上海證券交易所科創(chuàng)板成功上市(股份代碼：688187)。作為中國(guó)電氣化鐵路裝備事業(yè)的開(kāi)拓者和領(lǐng)先者，60多年來(lái)，中車(chē)時(shí)代電氣肩負(fù)振興高端裝備產(chǎn)業(yè)的使命與責(zé)任，致力于被譽(yù)為列車(chē)“心臟”和“大腦”的牽引傳動(dòng)和控制系統(tǒng)自主研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化，持續(xù)領(lǐng)跑?chē)?guó)內(nèi)軌道交通電氣系統(tǒng)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積淀與發(fā)展，中車(chē)時(shí)代電氣成為了一家在通信與信息技術(shù)、車(chē)載控制診斷技術(shù)、變流技術(shù)、列車(chē)控制技術(shù)、大功率半導(dǎo)體器件技術(shù)、測(cè)控技術(shù)、工程機(jī)械電氣控制技術(shù)、深海裝備技術(shù)等領(lǐng)域擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高科技企業(yè)。

　　本次項(xiàng)目以時(shí)代電氣為依托，以中國(guó)中車(chē)集團(tuán)“全球一體化”戰(zhàn)略為背景，對(duì)中國(guó)中車(chē)集團(tuán)的跨文化沖突展開(kāi)課題研究。隨著國(guó)家的“一帶一路”戰(zhàn)略逐漸鋪開(kāi)，中國(guó)中車(chē)作為國(guó)家在高鐵領(lǐng)域的一張重要名片，其國(guó)際化戰(zhàn)略的步伐越來(lái)越大，然而，在國(guó)際化人才供應(yīng)和人才能力的國(guó)際化發(fā)展方面存在顯著的短板。

　　中國(guó)中車(chē)的國(guó)際化進(jìn)程中，出口貿(mào)易持續(xù)增長(zhǎng)，境外分支機(jī)構(gòu)不斷增多，集團(tuán)公司在香港、美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、日本、加拿大、英國(guó)、澳大利亞、巴西、斯洛伐克、阿聯(lián)酋、沙特、印度、納米比亞等十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了分公司或辦事處;資本國(guó)際化基礎(chǔ)不斷鞏固;所面臨的國(guó)際化、全球化挑戰(zhàn)與需求越發(fā)強(qiáng)烈。

　　在全球化經(jīng)營(yíng)背景下，如何跨文化背景、跨種族、跨地域、跨信仰、跨法律/法規(guī)、跨經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度，從頂層制定跨文化沖突的管理策略，以促進(jìn)全球化經(jīng)理人培養(yǎng)，已成為中國(guó)中車(chē)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵一環(huán)。

　　以中國(guó)中車(chē)的國(guó)際化戰(zhàn)略為導(dǎo)向，厘清跨文化沖突管理的基本任務(wù)。在全球一體化背景下，中國(guó)中車(chē)“走出去”所面臨的跨文化沖突，考驗(yàn)著中車(chē)國(guó)際化管理智慧和管理能力。對(duì)許多中國(guó)企業(yè)而言，跨文化沖突管理卻是個(gè)新領(lǐng)域。通過(guò)中略咨詢(xún)顧問(wèn)的跨文化沖突管理與文化智力研究，系統(tǒng)識(shí)別出跨文化沖突的基本類(lèi)型，明確了跨文化沖突管理的基本任務(wù)。

　　通過(guò)建立跨文化管理模型，夯實(shí)跨文化沖突管理的理論依據(jù)，制定全球一體化的“文化戰(zhàn)略對(duì)策”，明確文化智力發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)建立跨文化管理模型，從“跨文化適應(yīng)能力、跨文化管理能力以及跨文化創(chuàng)新能力”三個(gè)維度展開(kāi)跨文化管理的文化智力研究。

　　通過(guò)建立跨文化適應(yīng)能力測(cè)評(píng)模型和外派經(jīng)理人跨文化適應(yīng)能力評(píng)價(jià)量表，提高中國(guó)中車(chē)對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施中的外派經(jīng)理人跨文化沖突管理能力的識(shí)別性、可度量和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　　中車(chē)時(shí)代電氣在本次跨文化沖突管理與文化智力研究項(xiàng)目中，獲得如下價(jià)值：

　　通過(guò)開(kāi)展跨文化沖突管理研究，對(duì)中國(guó)中車(chē)全球一體化進(jìn)程中的“跨文化沖突”有了全面的深刻的認(rèn)知，制定出面向全球一體化的系統(tǒng)的、科學(xué)的和前瞻性的“文化戰(zhàn)略對(duì)策”智力成果。

　　通過(guò)開(kāi)發(fā)跨文化沖突管理模型、跨文化適應(yīng)能力評(píng)價(jià)模型和外派經(jīng)理人跨文化適應(yīng)能力評(píng)價(jià)工具，為中國(guó)中車(chē)國(guó)際化進(jìn)程的“國(guó)際化人才識(shí)別和外派經(jīng)理人的國(guó)際化能力發(fā)展”提供了科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)和工具。

　　通過(guò)本次課題研究，回答了中國(guó)中車(chē)如何以跨國(guó)公司的“文化戰(zhàn)略”為導(dǎo)向，建立適應(yīng)跨文化沖突的運(yùn)營(yíng)體系和管理制度?如何通過(guò)影響人力資源的管理過(guò)程去增強(qiáng)包括投資者、客戶(hù)、員工、合作伙伴、供應(yīng)商、環(huán)境和社會(huì)在內(nèi)的股東的體驗(yàn)和價(jià)值?給出了明確的、規(guī)范的答案——一是全球一體化進(jìn)程中，運(yùn)營(yíng)體系與管理制度的國(guó)際化準(zhǔn)備對(duì)策;二是全球一體化進(jìn)程中，跨文化人力資源管理(IHRM)對(duì)策。

　　中電建水環(huán)境治理技術(shù)有限公司（后更名為中電建生態(tài)環(huán)境集團(tuán)有限公司，以下簡(jiǎn)稱(chēng)
"中電建生態(tài)環(huán)境集團(tuán)"）成立于2015年12月29日，注冊(cè)資本金30億元人民幣。是中國(guó)電力
建設(shè)股份有限公司在深圳注冊(cè)設(shè)立的從事水環(huán)境治理、水生態(tài)修復(fù)、水科學(xué)技術(shù)研發(fā)的專(zhuān)
業(yè)化平臺(tái)公司;是股份公司整合水利、生態(tài)環(huán)保、景觀(guān)治理等領(lǐng)域咨詢(xún)、設(shè)計(jì)、技術(shù)、施工、業(yè)績(jī)和品牌資源，搭建的水務(wù)(水利)、環(huán)境產(chǎn)業(yè)高端營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái);是股份公司引領(lǐng)水務(wù)(水利)
建設(shè)、環(huán)境治理等戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)，開(kāi)展相關(guān)投資建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理的重要子企業(yè)。電建水
環(huán)境公司項(xiàng)目開(kāi)展時(shí)下屬5家全資子公司、6家控股子公司和3家參股子公司，在職員工540
人。

　　公司主業(yè)為充分競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，但央企體制、激勵(lì)機(jī)制、薪酬水平管控和職業(yè)發(fā)展空間限制，使其在深圳與同行(外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè))相比，對(duì)核心人才的引進(jìn)和激勵(lì)方面失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這如何通過(guò)深化國(guó)企改革加大對(duì)技術(shù)人才和復(fù)合型人才的激勵(lì)和吸引，成為公司亟待解決的難題;中電建生態(tài)環(huán)境集團(tuán)在導(dǎo)入中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制時(shí)，優(yōu)先考慮了“崗位分紅”，隨著中電建集團(tuán)“雙百行動(dòng)”試點(diǎn)單位的選擇，以及“深化國(guó)企改革三年行動(dòng)方案”的整體部署，決定導(dǎo)入“股權(quán)激勵(lì)”。但是，如何在現(xiàn)行政策框架下，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)新性的導(dǎo)入中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)關(guān)鍵崗位和核心人才的創(chuàng)造性?既要積極開(kāi)展深化國(guó)企改革的先行先試的創(chuàng)新性，又要兼顧現(xiàn)行政策和制度的合規(guī)性，還要兼顧被激勵(lì)對(duì)象的認(rèn)繳能力，困難不小。

　　在現(xiàn)有體制下，如何通過(guò)導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)(崗位分紅)機(jī)制，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)所需要的核心技術(shù)人才和復(fù)合型人才的激勵(lì)強(qiáng)度，從而改善公司在外部市場(chǎng)薪酬和激勵(lì)方面競(jìng)爭(zhēng)力不足的現(xiàn)狀。

　　根據(jù)中電建生態(tài)環(huán)境集團(tuán)的行業(yè)特點(diǎn)、崗位價(jià)值評(píng)估、股權(quán)激勵(lì)需求和相關(guān)政策邊界，通過(guò)“確定激勵(lì)股份來(lái)源與激勵(lì)總量規(guī)模、確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象、測(cè)算股權(quán)激勵(lì)個(gè)量、選擇股權(quán)激勵(lì)方式、核定股份定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范激勵(lì)股權(quán)分紅管理辦法”六個(gè)方面，四大體系，系統(tǒng)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案。

　　按照“全面激勵(lì)體系”要素，結(jié)合短期激勵(lì)水平現(xiàn)狀，以外部市場(chǎng)全口徑激勵(lì)水平為目標(biāo)，以崗位價(jià)值評(píng)估和歷史業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為依據(jù)，確定崗位分紅激和股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象及強(qiáng)度，明確激勵(lì)實(shí)施條件;建立激勵(lì)對(duì)象的動(dòng)態(tài)進(jìn)入機(jī)制和退出機(jī)制，明確退股結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算辦法;系統(tǒng)規(guī)劃“持股平臺(tái)、持股方式和股份池”;完善“股份預(yù)留、法人治理和股東分紅”機(jī)制。

　　中電建生態(tài)環(huán)境集團(tuán)在本次股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目中，獲得如下價(jià)值：

　　通過(guò)實(shí)施本次股權(quán)激勵(lì)(崗位分紅)項(xiàng)目，導(dǎo)入了“崗位分紅、股權(quán)激勵(lì)”中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，有效的彌補(bǔ)了現(xiàn)行薪酬分配體系和績(jī)效考核體系的短板，提高了在深圳區(qū)域市場(chǎng)對(duì)核心人才的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，豐富了公司保留和激發(fā)存量技術(shù)型核心人才工具。

　　通過(guò)本次崗位分紅和股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目，探索出如何釋放“深化國(guó)企改革、雙百行動(dòng)、科改示范”政策紅利的實(shí)踐模式;在集團(tuán)公司“薪酬總額管控”框架下，通過(guò)導(dǎo)入中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和改革創(chuàng)新，初步實(shí)現(xiàn)了突破激勵(lì)資源總量的可能。